Vier van de tien leidinggevenden piekeren iedere dag over de vraag ‘Ben ik wel goed genoeg?’ Niet zo vreemd: er wordt nogal wat gevraagd van mensen in deze functie: onder de brede noemer van leidinggevende wordt verwacht dat hij/zij manager, coach en inspirator is. Deze drie eigenschappen heeft niet iedere leider van nature. En wat als de manager zich te verantwoordelijk voelt voor resultaten en onzeker is over het al of niet kunnen voldoen aan alle verwachtingen? Wat is hiervan het effect voor de manager en voor de medewerkers? Vaak levert dit stress op.
In dit artikel gaan we in op achtergronden van en mogelijke oplossingen voor werkstress onder leidinggevenden. Wat is werkstress? Hoe ontstaat werkdruk bij de leidinggevenden? Hoe gaat deze groep om met werkdruk en de daaruit voortvloeiende stress? Wat zijn daarvan de resultaten? Welke andere manieren zijn er om met werkstress om te gaan? Ook gaan we in op de kracht van ‘Positieve Psychologie’ en Alfred Adler’s ‘Individual Psychologie’.
(Werk)stress
Het begrip ‘stress’ laat zich het meest eenvoudig omschrijven als spanning of druk. Bijna iedereen weet dat stress niet per definitie ongezond is en dat het zelfs een functie heeft, maar dat het ongezond wordt als je stresssignalen die langer aanhouden, negeert. Er zijn allerlei theorieën die verklaren waardoor stress veroorzaakt wordt. Een nog niet zo breed bekende is de Generalized Unsafety Theory of Stress (GUTS). Deze theorie stelt dat we niet zozeer reageren op stressvolle gebeurtenissen, maar ophouden met reageren als we ons veilig voelen, met andere woorden: een gevoel van veiligheid verlaagt het stressniveau. Of andersom: veel mensen blijven voortdurend paraat, anticiperend op situaties die zich mogelijk niet eens gaan voordoen. Uitgaande van deze theorie is het dus belangrijk om ook in bedrijven en organisaties een veilige en gezonde omgeving te creëren. Voor medewerkers, maar ook voor leidinggevenden.
Voor leidinggevenden is een belangrijke trigger voor stress daarnaast de discrepantie tussen het beeld dat de leidinggevend van zichzelf heeft (wie ben ik) in relatie tot de vermeende verwachtingen uit diens omgeving en de wens om die niet onbeantwoord te laten (zo wil ik gezien worden).
Caring, sharing en gatekeeping
Opgroeiende kinderen gedijen goed in een omgeving waarin 
ze geïnspireerd, gecoacht (/verzorgd) en gemanaged worden. Deze zogenaamde caring, sharing en gatekeeping wordt ingevuld door ouders/verzorgers en de school. Een medewerker is geen kind, maar heeft zoals eerder gesteld wél behoefte aan inspiratie, coaching en management. De leidinggevende is in de werkomgeving de aangewezen persoon om alle drie die rollen te vervullen. En niet voor een of twee ‘kinderen’, maar voor een team van veelal meer dan tien medewerkers.
De verantwoordelijkheid voor samengevat ‘de zorg’ voor de medewerkers is niet zijn/haar enige: daarnaast is er vanzelfsprekend de opdracht die het bedrijf of de organisatie het team en de leidinggevende gesteld heeft. De leidinggevende bevindt zich in de squeeze tussen de zorg en empathie voor de medewerker en het resultaat … dat veroorzaakt werkstress.
Een voorbeeld van de genoemde squeeze uit de praktijk:
Unitmanager H. (48) is door de directie van zijn bedrijf aangesteld om ‘orde op zaken te stellen’ in het MT. Zijn opdracht: een nieuwe strategie en propositie. Het orde op zaken stellen vraagt om directe actie: het terugdringen van verlies en laten groeien van omzet. H. laat zich verleiden om aan deze eis ook direct te voldoen en de directie te leveren waar ze om vragen. Hij gaat daarbij voorbij aan gevoelens van zijn collega’s in het MT. Die hebben eerder gefaald door hun resultaten niet te halen. De collega’s vertrouwen H. niet en ‘nemen wraak op hem’ door passief toe te kijken en het ongelijk van de plannen en acties van H. te bewijzen. Om zijn gelijk te bewijzen werkt H. steeds harder en neemt risico’s die uiteindelijk verkeerd uitpakken. De directie zegt het vertrouwen in hem op en H. belandt met hartklachten in het ziekenhuis.
Angst om te falen
Mede als gevolg van de combinatie van alle eerdergenoemde verantwoordelijkheden gaan leidinggevenden aan zichzelf twijfelen en ontwikkelen angst om te falen. Ze stellen zich de vraag ‘Ben ik wel goed genoeg?’. De twijfel en zorg wordt veelal niet uitgesproken of gevolgd door een hulpvraag. De leidinggevende kiest er in plaats daarvan vaak voor om zich extra in te zetten. Langdurig inzetten van deze strategie werk contraproductief: het tandje erbij zorgt voor meer druk en vervolgens stress. Als deze langdurig aanhoudt en niet wordt geadresseerd kan deze leiden tot een burn-out. Niet alleen voor de leidinggevende zelf, maar ook voor de medewerkers een onwenselijk patroon: een leidinggevende die niet de moed kan vinden om twijfel faalangst om te zetten in een hulpvraag en/of adequate actie zal de druk die hij ervaart naar zijn medewerkers verleggen. Het spreekt voor zich dat er minder moed nodig is in een omgeving waarin de leidinggevende zich op zijn gemak voelt.
Positieve psychologie en de vier C’s
De vraag is hoe je wél op een effectieve manier kunt werken aan het omgaan met werkdruk en stress. Een antwoord is te vinden in de Positieve Psychologie en de Individual Psychologie van Alfred Adler: stromingen binnen de psychologie die de nadruk leggen op mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden en zich richten op de sterke kanten en positieve eigenschappen van mensen. Thema’s zijn onder andere kracht, weerbaarheid, vriendschap, geluk en levensvreugde.
In de Individual Psychologie van Adler wordt vaak gewerkt met ‘The Crucial C’s’. De vier C’s van dit model staan voor Capable, Count, Connect en Courage. Je kunt beter leren omgaan met twijfel over je prestaties en angst om te falen door te werken aan het versterken van …
- het vertrouwen dat je in staat bent om om te gaan met de dingen die op je pad komen;
- je zelfbewustzijn: jij doet ertoe en je hoort erbij, je mag je laten horen;
- de verbinding met je collega’s;
- je moed om vragen te stellen en hulp te vragen.
Door je te richten op situaties en vraagstukken die je wél kunt oplossen (in plaats van energie te besteden aan zaken die zich buiten je beïnvloedingssfeer bevinden), in samenwerkingen met andere leidinggevenden te reflecteren en elkaar te stimuleren om hulp te vragen en te bieden, beleef je meer werkplezier en ben je minder vatbaar voor werkstress. Als leidinggevende ontwikkel je je daarmee in het zogenaamde ‘positief leiderschap’.
Positief leiderschap in een veranderende maatschappij
‘Positief leiderschap kun je definiëren als leiderschap met aandacht, medeleven en begrip en leiderschap dat zich richt op de positieve krachten in de organisatie. Het gaat erom aandacht te geven aan uitzonderlijk presteren, aan bijzondere medewerkers, daarop voortbouwen, erover communiceren, de effecten daarvan zichtbaar maken, succes vieren en saamhorigheid creëren.’
(Bron: Kim Cameron: ‘Positief leiderschap in de praktijk’)
Het genereren en creëren van hoge prestaties, positief afwijkende resultaten en een hoge vitaliteit op de werkvloer zijn de belangrijkste doelstellingen van positief leiderschap. Positief leiderschap helpt medewerkers, leidinggevenden en bedrijven/organisaties om het beste uit zichzelf te halen.
De opkomst van positief leiderschap wordt gevoed door veranderingen in de maatschappij. In de eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog moesten mensen ‘aan de bak’. Er was weinig of geen tijd voor reflectie en zelfontplooiing: werken was gericht op doen (‘Wat’). Daarna volgde een fase waarin we onszelf gingen ‘ontdekken’ en bedrijven het beste uit hun menselijk kapitaal wilden halen. Zelfontplooiing werd vooral gezien in het licht van werk en in relatie met proces en resultaat (‘Hoe’). De laatste jaren bevinden we ons in een periode waarin we onszelf steeds meer afvragen ‘waartoe zijn we op aarde’. Is dat alleen voor onze eigen ontwikkeling of kunnen (mogen? moeten?) we dit in een groter perspectief plaatsen (‘Waarom’). Deze ontwikkeling zien we met name bij nieuwkomers op de arbeidsmarkt.
Why?
Het stellen van ‘de waaromvraag’ is gemeengoed geworden door de populaire theorie achter Simon Sinek’s ‘Golden Circle’ en heeft ook gevolgen voor de invulling van de rol van leidinggevenden. Behalve als bakens in het bepalen van de richting (‘Wat moeten we doen?’) krijgen zijn nu ook steeds meer te maken met de vraag achter de vraag: ‘Waartoe moet ons handelen leiden?’ Met andere woorden: leidinggevenden worden belast met uitvoering geven aan ‘de zin van de organisatie’.
Hoe helderder de Why van de organisatie voor medewerkers is hoe zinvoller ze hun inzet zien. Als de Why niet of minder helder is, ligt er een bijna onmogelijke taak bij leidinggevenden en managers om medewerkers te inspireren en intrinsiek te motiveren.
Nog even terug naar unitmanager H.:
Het gaat te ver om te zeggen dat de hartklachten van H. voorkomen hadden kunnen worden als H. anders met zijn opdracht was omgegaan, maar dat stress een factor was in de oorzaak van zijn fysieke problemen is aannemelijk.
Als H. zich in het bedrijf en zijn rol veilig genoeg had gevoeld had hij mogelijk de moed kunnen opbrengen om met de directie in overleg te gaan over de haalbaarheid van zijn opdracht binnen de korte termijn waarop de directie verwachtte dat hij deze kon uitvoeren.
Als de directie niet ontvankelijk was geweest voor zijn argumenten had hij het mogelijk aangedurfd om de opdracht niet aan te nemen.
Als de directie naar hem geluisterd had, had H. in verbinding en samenwerking met zijn collega MT-leden kunnen nadenken over oplossingsrichtingen.
Als het MT dan een gezamenlijke strategie die uitging van Why en daarna How aan de medewerkers had kunnen presenteren dan had het bedrijf mogelijk een structurele positieve verandering kunnen bewerkstelligen.
Beste leidinggevende …
Het beste advies dat we aan leidinggevenden kunnen geven is samengevat in het verhaal van H.:
Draag bij aan een werkomgeving waarin jij en je medewerkers zich veilig kunnen voelen. Werk aan je vertrouwen in je kwaliteiten en ga ervan uit dat je ‘goed genoeg’ bent. Heb de moed om te falen en om ‘nee’ te zeggen als je ergens niet achter kunt staan. Vraag hulp aan je collega’s als je die nodig hebt. En: als je signalen van stress bij jezelf waarneemt (of andere wijzen je daarop): neem jezelf serieus en werk – al dan niet met hulp – aan het omgaan daarmee.
En tot slot: onthoud dat je als leidinggevende alleen goed voor je bedrijf/organisatie en medewerkers kunt zorgen als je goed voor jezelf zorgt!
Over de auteurs
Rein Zuidema MBA
is eigenaar en managing Director van Shared Ambition, dienstverlener in arbeidsgerelateerde psychologische zorg.
Marjolijn Punt Register psycholoog A&O/NIP
is als en senior-consultant aangesloten bij Shared Ambition en mede-eigenaar van het Bureau voor Positieve Psychologie.
